A estas alturas, las organizaciones tienen un entendimiento mucho mejor de los tipos de tareas y roles que pueden transferir a la inteligencia artificial. Pero los chatbots no van a reemplazar a roles centrados en los seres humanos en el corto plazo.

Según un documento de trabajo del Instituto de Tecnología de Massachusetts, el uso de chatbots hiperinteligentes está aumentando la productividad, reduciendo la desigualdad entre los trabajadores y mejorando la satisfacción laboral. De hecho, el 75% de los encuestados que implementaron ChatGPT vieron mejoras en el ánimo del equipo, la colaboración y el aprendizaje colectivo. Si bien hay aspectos positivos en esta colaboración entre la IA y los empleados, siempre habrá un límite.

"Todo va a tener un efecto en la cultura", dice Danny Gutknecht, CEO de Pathways, una plataforma de recursos humanos. "La IA definitivamente va a cambiar mucho en lo que respecta a los trabajos tal como los conocemos, pero no va a reemplazar la creatividad humana central, la comunicación y la conexión; todas las cosas que conforman una cultura".

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Empresas de todos los sectores han estado experimentando con cómo la IA podría mejorar su negocio. Según un estudio de IBM de 2022, el 26% de las organizaciones están utilizando la IA para marketing y ventas, mientras que el 52% la utilizan para mejorar la tecnología de la información, con resultados abrumadoramente positivos. De hecho, el 48% de las organizaciones están viendo una mejor experiencia del cliente, según IBM, calmando gran parte de la inquietud y el temor inicial que tanto empleados como empleadores tenían con respecto a implementar más herramientas tecnológicas.

"La IA está ayudando a mejorar las funciones cognitivas y puede hacer un mejor trabajo pensando lógicamente en las cosas", dice Gutknecht. "Incluso podría liberarnos para ser más efectivos en hacer las cosas en las que los humanos somos realmente buenos".

Pero para maximizar este efecto, según Gutknecht, los empleadores primero necesitarán entender las áreas en las que no deberían automatizar tanto como las que han considerado hacerlo. Por ejemplo, el reclutamiento y el análisis de datos son buenos lugares para comenzar para los equipos que buscan expandir el uso de la IA. Pero cuando se trata de la creación de nuevas políticas o estrategias de participación, es mejor mantener métodos más tradicionales.

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"Los humanos mejoran en las cosas y evolucionan al entablar conversaciones", dice Gutknecht. "Esas conversaciones tienen cierta tensión o conflicto, o algún tipo de dinámica porque así es como se innova. Y eso es una de las cosas que no veo a la IA poder hacer nunca".

En el futuro, las organizaciones deberían establecer límites a medida que implementan más IA. Gutknecht sugiere que los empleadores prioricen la capacidad de los empleados para comunicarse entre sí y con la dirección. Insta a las empresas a hacer un seguimiento con los empleados una vez que hayan automatizado ciertas tareas administrativas para comprender cómo esa automatización puede haber creado espacio para más conexión y participación.

"Ya sea que seas un líder o simplemente alguien que trabaje dentro de la cultura de una empresa, hay una conexión", dice. "Si externalizamos todo eso a la IA, ¿qué sucede con esa capacidad? ¿Nos volveríamos mucho más superficiales y perderíamos profundidad? ¿Y si en cambio usamos la IA como un asistente para ganar profundidad? Deberíamos buscar la respuesta a eso".